什么是虚拟生态服务平台？是在“互联网+”时代背景下，背景平台型生态系统是一种突出的运营模式。目前在卡盟平台的市场中、生态等概念的解读和解读有不同的看法。不同的机构使用这两个词的指示对象是不同的。
1.平台模式。
平台模式描述的是以自身为核心的开放式协作系统，由企业搭建。搭建平台的企业是平台的主体，负责平台的整体支持和运营。资本、员工、合作企业、用户等企业内外相关角色。在满足一定的准入条件时，可以自发通过平台，作为参与者与企业实时合作。
因此，与传统的商业合作模式不同，在web2.0技术或移动互联网技术的支持下，平台模式可以实现开放实时的企业合作。同时值得注意的是，在卡盟平台模式下，平台参与者肯定会联系平台主体。但是它们之间肯定有协同和耦合的关系。比如淘宝上的店主一定要联系阿里，但是大部分店主之间没有业务往来。
2.生态系统。
生态系统描述了一种具有内部价值链的商业协作网络，在平台模式的支持下自发自洽。在生态系统中，企业可以根据自己的需求，利用现代信息技术实现网络松耦合，就像平台模式一样，企业在生态系统中的合作和连接是自发进行的，但一般没有明确的结构中心。有信息技术支持的生态系统可以有效降低系统中的交易成本，分享商机，这也促进了成员之间内部价值链的传递，并与尽可能多的潜在合作伙伴取得联系。
生态系统中的内部交易越多，流量越高，宏观上节省的交易成本就越多，给每个成员带来的商机就越丰富。因此，生态系统给每个参与者带来的价值往往是由其系统的整体数量决定的。
3.从平台模式到生态系统。
一般来说，平台模式是企业主导的商业模式，而生态系统是基于这种模式形成的企业网络协作的整体图景。因此，生态系统的建立取决于相关合作平台的完善和支持。平台生态系统可以看作是平台模式成熟发展的结果，也可以看作是价值链形成后服务于不同对象的多个平台的整体图景。
在典型的平台运营模式中，平台成分之间的联系往往是以平台主体为核心的星形结构；在工业生态系统中，为了最大限度地提高规模收入，企业之间的联系将逐渐演变为分散的网络结构。而且，当企业同时运营多个价值相关性高的平台时，平台A的参与者可以向平台B的参与者兑换价格，往往会考虑打通这些平台的信息，连接价值链。
这样不仅可以低成本为平台的每一位参与者提供额外的商机和价值，还可以为原平台中心提供更丰富的赎回手段。此时，协同平台通过内部价值链的建立，被连接为一个自发自立的平台生态系统。
平台生态系统如何运营企业生产经营的各个环节、各个要素，都能在适当的条件下实现平台化、生态化运营。根据其服务对象，平台可分为资本平台、员工平台、合作伙伴平台和用户平台。
如上所述，平台建设是建立生态系统的关键环节。以下将从几种典型的平台模式入手，简要介绍其运营理念；最后，以小米生态的构建为例，分析了平台模式链接为生态系统的基本思路和方法。
资本平台
资本平台是为雇主提供服务支持的协同平台。其服务的核心要素是通过互联网和社交媒体实现快速透明的投资投标，通过众筹提高社会资本的配置效率。
例如，TheHouseCrowd是英国一家提供房地产众筹服务的房地产公司。TheHouseCrowd以Web平台为支撑，面向全社会筹集资金或购买特定的房地产，并指定租赁团队进行管理和租赁。资本筹集的进度和渠道对整个社会都是透明的。投资后，企业会根据各股东的投资情况给出个性化的盈利模式和再投资建议。
员工型平台
员工平台是指为员工搭建的企业开放创新平台。该平台旨在改变原有的岗位支付制度，开放一些企业资源，让一线“听到炮声”的员工有权自发地组成一个小团队来实践创新项目和创造价值。这也使得大量传统企业在做产品设计和市场决策时具有小企业的普遍洞察力和敏捷性。
从海尔的“小微模式”看企业的平台化转型。
海尔以公司部分内部资本、资源和业务链支持为吸引人的平台入口，将其在线“全员Maker平台”与组织上的“小微”管理模式作为有力的合作支撑，将公司打造为“投资管理平台”。企业决策层的定位已经从管理者转变为项目投资者和资源支持者。一线员工直接面对市场终端需求，提交具有市场前景的内部创业项目，迫使企业体系提供支持资源。
合作伙伴平台
合作伙伴平台是指为企业外部合作伙伴搭建的开放式合作平台。该平台的基本商业模式是以乙方公司的品牌、渠道或互补产品为平台引力入口，利用成熟的web2.0技术搭建线上开放的合作平台，从而最大限度地提高外部合作效率，发挥规模效应，实现与合作伙伴之间多边产品的增值。（掠天卡盟）
以苹果的APPstore为例，这种模式的鼻祖之一。APPstore的核心服务对象是手机APP的软件开发商。备受追捧的苹果移动智能终端作为APP的互补产品，给平台的流量带来了强大的吸引力。24小时产品提交支持，快速及时的产品审核机制，吸引人的软件收入分享，构成了改变平台流量快速增长的有力支撑。未来，企业也可以利用工业4.0的东风，与合作伙伴实现高效的资源配置和生产协同，以平台化的模式实现交叉。
用户平台
用户平台是指企业建设和维护的在线用户社区和虚拟市场。用户平台强调的不仅仅是用户与企业的互动，还有用户之间的社交和联系。用户之间的广泛联系是企业塑造用户粘性和产品社区深度的核心点。
以小米用户社区的运营为例。小米围绕其核心产品，依托网络论坛，建立了以塑造用户参与感为核心目标的用户社区。小米通过24小时支持用户参与设计和用户交流产品，有效加强了用户对品牌的认可和用户对其圈子的粘性。同时，这类平台也是获取用户偏好信息、提高意见的重要渠道。
生态系统链接
当多个具有价值相关性的平台相互联系时，具有内部价值链的生态系统应运而生。例如，当资本平台中的投资者与相关员工创新平台中的“Maker”之间可以方便、自发、广泛地联系和合作时，就会产生以投资和创业为核心的商业模式的生态系统。或者，当合作伙伴平台与用户平台或角色重合时，就会形成依赖虚拟市场的开放式产业生态。
以小米的工业生态为例。小米的用户平台已经在上面讨论过了，这里就不赘述了，以提高与用户的联系效率和粘性。此外，小米还推出了类似APPstore的小米商城，以更高效地吸引和整合各种合作企业的互补资源。
此外，该商城不仅为合作伙伴提供开放的软件营销渠道，还可以作为“小米生态产品”在其商城销售合作伙伴生产的与小米手机相辅相成的硬件设施，如音响手环。这样，小米通过手机硬件和在线用户社区，实现了潜在用户对手机商城(C端)的引流和聚集；然后通过手机商城(B端)对自己和合作伙伴产品的统一推广和销售，形成了完善的价值链闭环。这也是一个正反馈循环，让企业一步步走向卓越。
网络+“新模式”的本质
随着“互联网+”概念的日益普及，各种平台化、生态化的“新模式”、“网络众筹”、“Maker平台”如雨后春笋般涌现。
很多企业蜂拥而至，还没来得及理解什么是生态，就争先恐后地举起了“生态大旗”；有些企业不知道哪条路适合自己。
但从上述案例中不难看出，传统商业运营中已经存在了很多被炒作到风口浪尖的“思维”和“模式”的蓝本和先例，但在互联网技术和相关理念的支持下，这些模式得到了进一步优化，更适合大规模生产推广和营销。
比如在网络众筹之前，温州早就有了拆借炒房的做法；在Maker平台诞生之前，合作伙伴制的组织模式并不少见。“互联网+”不会“创造”新的商业模式，但如上述运营模式或商业模式，在传统技术背景下只能在特定前提下发挥作用，或投入产出比低，随着信息共享时空壁垒的破灭，在这个新时代变得更具竞争力。
所以对于转型中的传统企业，要牢记创新不会凭空产生，360度的模式转型往往意味着高度的不确定性和风险。基于继承，企业需要将新技术应用于其相对熟悉的商业领域和商业模式，从自身独特的优势资源和竞争模式中寻求更好的发展和出路。
平台生态系统启发通信行业
在新技术背景下，平台模式的构建大大提高了企业内外沟通协作的效率，也促进了“大范围、松耦合”的生态协作体系日益成熟。生态系统的建立，宏观上可以开放系统中企业的运营，通过参与和优化更大范围的资源配置，充分发挥资源规模，提高整体盈利能力；微观上，生态内部沟通机制的完善可以大大降低企业的沟通成本和交易成本。
与此同时，生态规模越大，企业的合作机会和潜在的商机就越多。
对于电信行业来说，运营商也要立足于自身的强势领域和优势资源，结合当前的领先实践和领先思路研究，打造“最适合”的运营管理体系。结合对互联网加时代平台生态系统模式的分析，笔者在这里提供两个思路供运营商的同事参考和讨论。
第一，以传统优势为基础，做大通信管道支持服务，生态化数据流量运营。
作为运营商的传统优势产品，数据流量兼具产品属性和渠道属性。对于C端来说，流量是日常消费品；对于B端合作伙伴来说，流量可以看作是推广产品和品牌的好渠道。随着SDN技术的日益成熟，运营商可以考虑搭建用户流量平台，进一步优化客户体验，支持用户在线定制购买、增加、兑换流量。
另一方面，用户平台吸引的C端流量进一步满足了B端合作伙伴的需求。运营商也可以考虑通过搭建B端在线合作平台，支持企业合作伙伴开展以免费流量交换为核心的品牌推广或产品推广活动(产品与流量捆绑销售或下载产品不收取流量费用等。)并将其推送到C端平台。
这样就建立了一个以数据流为中心的B2B2C平台生态系统，运营商可以通过提供丰富的手段兑换价值，在生态系统中实现多方共赢。
展望未来发展前景，加强数据应用服务，平台化数据服务支撑。
运营商在用户数据方面有着优秀的来源和深厚的积累，其主营业务是用户社交网络的重要载体。它在数据方面的优势有助于运营商通过大数据挖掘为客户提供个性化服务。其社交网络载体的属性有助于运营商充分发挥自身渠道优势，为企业提供推广支持。
因此，借助互联网plus的大趋势，运营商有条件，也有必要搭建基于用户数据的在线应用服务平台，为其他移动应用开发企业提供渠道服务接口和用户大数据分析支持。
